即使个别企业把阿米巴改头换面成“功能事业部”，或在最容易实践的连锁门店层面，因模式红利（资源利用的经济性）而取得短暂性成功，拉长时间再看，最终必归于市场链SBU的结局，不过如一场梦幻泡影，与有无修炼稻盛哲学毫无关系。 如果说阿米巴模式与市场链SBU模式有区别，不过如同猴子与猩猩的差别，后者是张瑞敏融合哈默流程管理与稻盛和夫阿米巴经营思想，结合国情的改良应用。
而从市场链SUB到人单合一1.0，可以说完成了从猩猩到人的基因突变，人单合一1.0到2.0，只是逢山开路、遇水搭桥的迭代进化。 有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。促成海尔在结构上基因突变的，源自于基层员工一次自发的经营体组织实践，此次成功实践蝴蝶效应般彻底颠覆了从微观到宏观的整体结构。 1.0阶段的前后台三级经营体架构和倒三角组织形态，正是这次经营体基因突变倒逼的结果，而不是张瑞敏和海尔高层顶层设计的。
2.0阶段的网络化组织，不过是倒三角组织的中间层级完成特定的历史使命之后，抽掉、压扁的产物。 海尔组织演变到今天，张瑞敏本人五年前也始料未及的。而这不仅暗合了互联网的“涌现”特征，同时也催发了海尔网络化战略的转型。 工业时代的商业逻辑是“销售生产出来的产品”，网络时代的商业逻辑是“生产已销售出去的产品”，商业的主战场已开始从“产品后”到“产品前”、从“细分市场”到“个性定制”的战略性迁移。
制造环节完成“大规模生产”转到“大规模定制”，是用钱可以办到的工程技术，而捕捉千人千面（N=1）的用户、把握或共创需求的“产品前”动作，却是用钱也解决不了的组织技术。传统大型企业转型乏力而又焦躁不安的根源，就在于厚重笨拙的科层组织的不适应，美的集团方洪波焦灼地用“重拳砸在棉花上”来隐喻这种“拔剑四顾心茫然”的无力感。
从人单合一多年实践的经营成果和创新成果看，海尔组织重构不仅对战略意图的实现具有决定意义，而且对新战略的形成具有先导意义。 众多专家、学者在宏观层面空谈“倒三角”、“网络化”组织形态，对传统企业实践几乎没有任何价值，问题不在于组织形态本身，而在于如何将大型科层组织转变成这种灵活应变的组织。我们认为以下几项原则，对面临相同战略处境的大中型企业成功推动类似的组织变革至关重要。
原则一：组织变革要紧扣战略命题 海尔市场链SBU模式以及国内大量搞阿米巴经营的企业为什么失败？ 根源在于组织变革与企业需要解决的战略命题没有多大关系，反而围绕如何进行内部市场化构建组织，追求所谓的“全员参与经营”、“传递市场压力”、“培养经营人才”、“人人都是市场，人人都有市场”本末倒置的目标，忘记了组织为谁而存在的根本性问题。
