这种组织形态非常有利于经营人才的培养，员工的能力和业绩通过独立核算被证明，从而在组织里不断获得晋升，获得更大的成长平台。 3 核算方法 “人单合一”模式的核算方法仍然是财务会计，它并不能准确核算出每个人——为企业创造的利润多少；而阿米巴经营模式采用经营会计的核算方法，经营会计全称是经营管理会计，属于管理会计的一个分支，是日本企业界的伟大发明。
经营会计相对于财务会计的优点是： 1、模拟内部交易定价的方式，核算出每个阿米巴单元为企业创造的利润，经营会计是鼓励员工自己算账，尽量采用生产现场的数据，从底层阿米巴单元开始，层层核算，并层层分摊各级费用中心的费用，准确核算出各阿米巴单元为企业创造的利润；这样，便于分析问题，也便于对各阿米巴进行准确的业绩评价； 2、快速，可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短，加快业绩改善的频率； 3、简单，经营会计的科目都是根据企业经营时态设置，便于业务人员准确理解。
准确理解的基础上才能准确分析，并制定相应的业绩改善措施。 4、激励方式，“人单合一”的激励方式是“人单酬”，其实是根据每个人创造的绩效进行KPI考核，每个人可以通过自己头上的KPI指标计算出他可以拿多少钱，这是清晰透明的。所以，背后明显体现的是企业和员工的价值交换。 阿米巴的激励方式则不是这样，它不是通过每个阿米巴实现利润对每个巴长及团队进行利润分成，这种方式很容易把阿米巴演变为承包经营，我的另一篇文章《阿米巴经营和承包经营的区别》很清楚的论述了这个问题，这里不再赘述。
阿米巴的激励方式也是通过以利润为核心指标的KPI考核，通过实绩与计划的对比，对各阿米巴单元进行业绩排名；并通过公司整体经营利润一定的比例做成奖金包的方式，按照各阿米巴单元的业绩排名层层切分，一直到把奖金包公平的分配到个人。 5 模式成熟度 阿米巴经营模式创立于20世纪60年代，距今长达半个多世纪，在京瓷有非常成熟的运营，日本目前有12000多家企业在推行阿米巴模式；在中国，阿米巴经营模式虽然只有几年时间，但据笔者估计，有3-5万家企业在推行阿米巴经营模式。
中国和日本同是东方国家，哲学起源相同，中国曾是日本的老师，但现代日本文化与中国文化有很大不同，日本企业的发展阶段与中国企业不同，中国企业的员工素质与日本企业有相当的差距。基于此，和道和在三年时间里，勇于探索，勤于钻研，并投入巨额研发费用，把一个一个行业的阿米巴导入路径研究透彻，和道和咨询成立三年来，培训的企业达到5000余家，咨询的企业超过100家，绝大多数取得了阶段性成功，不仅获得利润的显著提升，而且为企业培养了人才，彻底解放了老板。
和道和作为中国阿米巴经营咨询的持续领跑者，摸索出一套适合中国企业特点的阿米巴模式之路，打造成功一大批企业。 反观“人单合一”模式，目前仅仅在海尔获得成功，在其他企业导入这套模式成功的企业寥寥无几，原因第一在于这套模式对企业的要求太高。它是站在世界前沿，适应互联网经济时代的一套管理模式。从组织形态我们就可以看出，它对总部平台的专业化和信息化能力要求极高，所以才能彻底的去追求组织形态的扁平化；第二，对员工的职业化素质要求很高，它背后体现的价值交换的思想让员工感觉不到一丝人情味，所以在海尔的推行也诸多不利，员工内心对这套模式有很多反感，造成人员的大量流失；近一段时间海尔还在修正这套模式，一个主要的办法就是尽量把组织单元独立成立公司，让员工当真正的老板，这样，企业文化不再重要；第三，不知道海尔是没有能力、不够重视，还是保守，对自身运行颇为成功的“人单合一”模式缺乏提炼和总结，无法形成一套落地的模板，而其他管理咨询公司绝对不具有提炼的能力。
造成这套模式对于广大企业来讲仍然神秘，仿造推行当然极为困难。 综上所述，从经营哲学或者企业文化层面，阿米巴经营模式可以达成老板和员工的上下同欲，更加适合中国企业导入；阿米巴的组织形态适合任何企业，并且擅长培养经营人才；更重要的是，在和道和这样的管理咨询公司手里，阿米巴经营模式已经形成用于各类行业的推行模板，并都有成功案例。
