参与合作的市场主体一经确定，作为市场机制的设计者，关键任务要组织完成主体之间和主体本身的盈利模型设计，敦远顾问在方法论上称为“五定”，即定收支来源、定收益分配方式、定计价方式、定收支时序、定计价标准。 人单合一1.0阶段，经营体之间在交易关系上是简单的买卖关系，一方买断另一方的产品或服务，定价方式已竞价为主，辅以少量对赌性质的协商谈判，在无外力干涉的情况下达成纳什均衡（双方都有积极性遵守达成的协议）。
经营体之间能够以较高的效率、非常低的交易成本达成链接与合作，主要归因于海尔锲而不舍的机制改进。 人单合一2.0阶段，海尔以小微生态圈为核心，构造多样化的市场交易关系，着眼于整个生态圈（全部利益攸关者）市场机制设计，以“共赢增值表”作为验证生态建设能力和生态竞争力的重要工具。敦远认为海尔“共赢增值表”只做到了事后显示、验证功能，而非事前的盈利模型规划，后者比前者更重要。
在市场机制构建环节，国内搞阿米巴经营模式的企业、海尔市场链SBU模式如出一辙，主体思想源头于京瓷阿米巴模式，但没有真正弄明白京瓷销售与制造之间为何用“佣金”而不用“转移价格”的买断方式（能按稻盛和夫在书上讲的理解吗）。反而，越过对市场机制本质的研究，在双向垄断（上下游只此一家）的伪市场环境下，简单地将“市场机制”等同“内部转移价格”，并在“转移价格”形成机制上，会造成诸多可预估和预想不到的负面麻烦。
张瑞敏在接受采访时，曾感慨道：“过去我们做内部交易（指SBU阶段），产生过很多问题，刚开始时利大于弊。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。”早年《海尔人报》上，引用培根的名言痛斥为一己私利损害企业利益的行为：“烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋”。
诸如此类问题，科层体制下同样存在，不同的是，在市场体制下被进一步激发、放大了。企业不能寄希望于向员工浇灌“利他”哲学，用没有宗教力量的心灵鸡汤所能克服的。 企业需要在充分理解市场内涵的基础上，以激励相容为核心，在组织设计、竞争构建、盈利模型设计、价格形成等都维度进行系统化地机制建设，依赖机制力量解决问题。
在机制建设上，海尔人单合一模式虽不完美却下足了功夫，精髓亦在其机制。 价值分配 海尔付薪机制演进先后经历了三个阶段：职务酬、人单酬、对赌酬。 人单合一1.0阶段 2009年以前，海尔薪酬模式与其它企业差别不大，2007年重金聘请IBM重新规划职位体系和薪酬体系，建立了九级宽带薪酬体系，以职定薪，高职高酬，同级职位虽有绩效调节，收入差距并不大。
