1.0阶段，海尔是有限开放条件下搞内部市场的企业，将“激励相容”作为整个模式设计贯穿的核心机制，企业认可员工追求自身利益最大化的诉求，但同时要实现组织利益最大化。也就是说，机制设计要实现“追求自利的动机下达成利他的行为”、“因为自私，所以合作”的效果目标。 2.0阶段，海尔逐步走向没有围墙的市场，机制设计遵循更加简洁明了的市场法则：优胜劣汰，适者生存。
张瑞敏在多个场合强调：相濡以沫，不如相忘于江湖。这一点想必海尔的（老）员工感触最深，（知识、能力、思维）跟不上时代，只能被时代抛弃。工业时代的海尔转型到互联网时代的海尔，人不脱胎换骨，组织就不可能脱胎换骨，残酷莫过于此。 治理关系 从组织治理对象的角度看，人单合一的视角已从员工，扩展到员工、用户、第三方合作伙伴、投资者在内的利益攸关方。
员工关系 1.0阶段，海尔虽然提出“每个人都是自己的CEO”的概念，自主经营体的员工部分承担剩余责任，但员工和海尔之间存在法律效力的劳动契约关系，双方之间是雇佣关系，员工放弃一定的个人自由换取企业的工资保障。 2.0阶段，通过转化、创业、临时契约等形式，未来海尔平台上存在三类人、三类关系，第一类是在海尔平台上创业的创业者，与海尔建立以股权关系为纽带的动态合伙关系；第二类是基于项目的外部合作者（海尔称之为“在线员工”），与海尔建立以项目契约为纽带的合作关系；第三类是承担平台治理责任的员工，与法律意义上的海尔仍然存在雇佣关系，但数量极为有限。
目前，海尔原核心事业的虚拟小微员工仍占海尔员工的主体（在册员工），这部分人的转换、转化是海尔转型最艰难的任务。 用户关系 1.0阶段，受技术手段和认识程度限制，企业与用户的“零距离”实际上存在较大距离，双方终于交易和售后服务关系。 2.0阶段，用户开始以生产消费者的身份参与全流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。
“产品前”融合的程度和“产品后”生态链接的程度，将成为海尔微观层面能否摆脱工业时代的能力缺口劣势的关键。 组织结构 著名企业史学家钱德勒认为，战略决定组织，组织跟从战略。现实世界，钱德勒的观点反过来也一样成立。 以稻盛的阿米巴组织为例，如果从资源利用的经济性看，阿米巴组织无疑是有效的，但从组织与市场的紧密度（速度与准度）看，阿米巴组织并不符“阿米巴”其实。
张瑞敏评价阿米巴组织是“错误问题的正确答案”，道理就在这里。 结构不完全决定组织效能（速度 准度），但对组织效能具有决定性影响。 毫无无疑，结构重构与进化，之于海尔人单合一模式可谓最关键一环。之前的海尔市场链SBU模式，效果上“先扬后抑”，最后宛如鸡肋，根源就在于结构。 从解题思路上看，国内搞阿米巴模式的企业，几乎毫无例外，走得都是当年海尔市场链SBU逻辑。
