最终结果往往是，人人成了精于算账的会计师，短期资源利用效率提高了，内部组织界限更清晰了，整体组织效率却更降低了，离用户和市场却更远了。 人单合一1.0阶段，海尔紧扣碎片化市场环境下的C2B战略命题，匹配“人单合一（准度），速决速胜（速度）”的组织变革主题，走出SBU阶段的错误逻辑。以决胜一线为中心，砸碎臃肿的科层架构，扫除一切违背变革主题的组织障碍，大幅简化复杂内部交易结构，重归组织本源。
2.0阶段，“组织与战略”同样相辅相成，无须赘述。 我们并非否定大型企业内部引入市场机制，而是重申组织变革是为了实现内部市场化，还是为实现战略命题而存在的根本性问题。这恰恰是当下国内企业盲目推行阿米巴经营犯得致命性的逻辑错误。 原则二：“端到端”的一线经营组织 科层组织的人才和决策是向上流动的，在目标明确、规模致胜的工业时代，这种大兵团作战的组织优势体现的淋漓尽致。
网络化时代竞争的主战场从“产品后”转移到“产品前”打“巷战”、“游击战”，面对不明确的移动目标，科层组织如同静止的等着挨枪子的标靶。为更好地应对不确定，组织经营与决策的重心前移是确定的。 那么如何构建打赢现代网络战争的一线经营组织呢？敦远认为以下六要素缺一不可：①端到端；②并联；③有核心；④最优规模与范围；⑤可聚散；⑥自组织。
反观盲目推行阿米巴经营的中国企业，他们以内部市场化（核算）为目的建立的一线阿米巴组织往往具备以下特点：①部门翻牌的或部门下划分的；②段到段的或隔段的（产品到市场打不通的）；③串联的（各自为战的）；④规模/范围无据可依的（颗粒度靠拍脑袋的）；⑤双向垄断的（互敲竹杠的）；⑥上级指挥协调的（责任还是领导的）。
此等阿米巴组织能打赢高精度、高速度的现代商业战争吗？ 原则三：精简干练的功能平台 层级组织发展到中后期，后台职能部门分工精细、关卡众多，权力与规模迅速膨胀，并不是因为他们是恶人，而是层级体制导致的行为动机的自然结果。公鸡多是小问题，但把母鸡搅和的不下蛋却是大问题。 为匹配机动灵活的一线经营组织，使其变成真正的自组织，就需要再造功能部门，建立精简干练的“小后台”组织。
改造方向有五：①日常服务“云端化”；②资源配置“自动化”；③专业分工“整合化”；④高端服务“专家化”；⑤前后利益“一体化”。前两项旨在简化后台，提高效率，减少审批；中间两项旨在为一线提供一站式的、高价值服务，用张瑞敏的话说，就是要从“显示器”变成“温控器”；最后一项为利益驱动机制；最终目的实现前后台的价值协同。
