管理金三角是企业管理的理想状态，即责任、权力、利益是对等的，可以理解为如果要让员工承担一定的责任，就应该赋予其完成责任所必需的权力，并给予其与所承担责任对等的利益。换言之，有多大的权力，就享受多大的利益，同时承担相应的责任。很多人会想，要是都这样，我坐到哪个位置，我就承担哪些责任，我就获得多少利益，管理不就简单了吗？但趋利避害是人的本能，每一个人都希望权力越来越大，利益越来越多，而承担的责任却越来越小。
老员工在企业干了十几年，积极性不高，创新不足，该怎么办？管理的金三角演变成“等腰三角形”特别是当一个人的权力和利益趋于稳定的时候，趋利避害的本能表现得更加明显，久而久之，管理金三角就会从原来的等边三角形变成等腰三角形，这就是很多员工做了三五年后变成“老油条”的原因。三、老员工该怎么管？1、工作任务的细化入手我接触了很多的制造型企业老板，他们经常就问我：“张老师！能不能帮我建一套体系？怎么样能够通过考核，通过股权激励来管好我身边的这一拨人？”其实，管理管理，我们不能够直截了当地从人入手。
比如，老员工这个问题，我们也不要首先就给他贴个标签，而是要从事情的角度去看这名老员工是否符合我们的企业的用人标准。老员工在企业干了十几年，积极性不高，创新不足，该怎么办？所以，我们得从这名老员工工作任务的细化去入手，明确他的工作任务。其实任何的管理动作都要从事情入手，而不是简单粗暴地对人进行“处置”。
比如，我们朗欧咨询项目上，都要求做物料排查动作，在推行过程中，也时常会遇到很多阻力，一些员工总会说“没时间、忙”，很多管理者遇到这种情况，可能首先想到的是如何去批评这名员工，其实，从管理专业化的角度来说，我们需要去理他所做的事。管理者，你需要到现场用数据统计的方式，看看这名员工到底有效时间是多长？当你做到知情的时候，很多问题就会迎刃而解，员工也许会反驳你，但当你拿出统计数据，他也难以在事实面前狡辩，所以，做管理，要从工作任务的细化入手，老员工的管理更是如此。
2、频繁的检查频繁的检查，就是频繁的介入他所做的工作，频繁的看他所做工作到底做得怎么样。及时的检查，就是对我们的团队，对我们的下属所做的工作保持过程关注。很多人在做管理的时候，疏于对过程的关注，动不动就讲，“我把这个事情交给你了，你只要给我结果就好了”，以目标、结果为导向也没有错，但作为管理者你更多的是要关注过程。
