二，如何提高客户的满意度：目前许多企业管理层已经意识到以客户为中心、服务为导向的重要性，也能经常把这句话挂在嘴边，但普遍缺乏解决这个哥德巴赫猜想的智慧和勇气。智慧，体现在对服务营销理论的掌握、以客户为中心战略的制定、把战略贯彻实施的能力等。大多数中国企业的管理层缺少服务营销的理论，更缺少实际应用的经验，特别是在有中国特色的市场，面对有中国特色的顾客，更缺乏将服务营销的理论活学活用到实际管理中的智慧。
另一方面，做顾客服务和做业务不一样，业务是看得见的，所以比较容易操作也比较容易看到绩效，而服务是无形的，可能做了大量的工作却体现不出来，这就是阻碍管理层推进服务的最大心理阻力，而克服这一心理障碍，需要的是管理者的勇气，而且是长期的勇气，需要管理者能够忍受在不断的服务投入中却看不到直接的收益、在付出了全部的诚心后顾客还在抱怨的局面，甚至还要面对来自企业内部员工的压力。
客服中心如何提升员工满意度和敬业度？
您好，我算是与客服行业密切接触的人了。在过去的十几年里，见识与参与过三个不同行业的客户联络中心的建设、管理。最近一次更是从0开始帮助公司在上海建立起客户关系中心这个部门、以及外包公司的切换。也就来谈谈自己的几点体会。（1）客服中心在公司中的整体战略定位是员工成就感与满意度的大前提。我运气很好，进入的若干公司都属于同一行业内的世界500强，品牌属于高端定位。
因此，客户体验不光是喊口号，更多的落在了实处。实处的意思是：客户部门与其他各大部门属于同等平行的关系，负责端到端、全渠道的体验。部门经理汇报给公司的总经理，而非挂在某个部门下面。见过太多的大品牌，虽然号称客户体验很重要，但通常附属于市场部、电商部、CRM部门，从层级上地位低人一等，资源倾斜也就无从谈起；而管的业务范围宽广，却受到某一狭窄职能部门的束缚。
客户部门的布局必定具备自营团队。我所接触的这些公司，都是至少有一定规模的自营团队，团队员工的薪资、福利、以及工作设施、环境、工作时间与公司其他员工无异。运营外包团队的也有，但通常属于执行部门。关于公司跨部门的沟通、流程的梳理、优化、建议等，均由自营团队主导负责。我曾经见识过一些一线奢侈品牌，当谈起客服这一块时，无不100%依赖外包团队，对设立一部分自营团队万般不理解，认为纯属浪费钱。
这就是口号与做法的差别。客户部门的人力按照实际工作量的需求而配备、而非纯粹压缩成本。许多客服中心在预算不足的情况下，不得不以牺牲客户体验、员工体验为代价而高强度工作。终有一天，员工会因受不了而崩溃，造成一次性大批离职，给未离职员工带来更大压力和负担，造成恶性循环。因此，按照实际业务需求配备足够并有一定余量的人力，是避免员工受不了而压力爆发的重要因素。
在将客户体验放在战略重点位置的公司，员工体验、存在感、重要感都不会差。这些恰恰是满意度和敬业度的前提。（2）合理适当的薪酬激励是激发员工持续进步、并帮助他人提升的有效机制。见过太多的公司，把客服员工当成花钱的成本中心，无视其创造的价值。给到客服部门员工的永远是最低的工资、有的甚至连第13个月工资也没有，区别对待。
殊不知，客服的成本大多是其他职能部门的不作为、不完善（例如产品质量问题、市场宣传问题、定价问题、财务效率问题、供应链物流等问题）而产生。而客服部门对于客户的照顾、赢回客户的心、品牌的美誉度等无形的东西更为宝贵。因此，针对性的设置绩效奖金，聚焦一些有提升空间的指标来考核、激励员工就会效果显著。（3）看得见的职业发展晋升路线、成功事例给员工带来上升的希望与信念。
许多公司的客服部门充满了普通员工，管理团队人数非常稀少，晋升路线也不明晰。这就让一线员工感觉自己再努力也没用，看不到任何希望。如果能够从战略的高度来好好设计客服部门的顶层逻辑，设置相关岗位，并及时提拔表现突出的一线员工，无疑给大多数员工带来一剂强心针。当然这一点能否实现，还是和第一点的战略定位密切相关。
销售员在销售的过程中，要如何才能激发出自己对客户的热情？
客户作为一种消费主体，他们需要你热情地为他们服务，关心他们的需求，这样，你才能温暖他们的内心。如果他们的内心得到了温暖，那么你何愁不能瓦解他们对你的抵触心理呢？要让自己觉得客户就是自己的朋友，亲人，以这样的心态去对待，那么客户会觉得跟你的关系会再近一步，从而促进最后的成单。要让自己有阳光一般的心态，要让光芒处处散漫这个阴暗的地方。
