年度经营计划制定流程外部经营环境分析因素其实，我们反观上市公司财务披露的年报就很清楚，真正的年度是指每年1月至12月的自然年度为基准来披露年度报告，自然，年度计划的结点就是12月，2月份才确定年度经营计划其实次年的第一季度就快结束了，还谈年度经营计划一看就是不切合实际的计划的，时间上就出了问题，我们之前组织实施或咨询过的企业要求每年的10月底就要开始组织制定，12月份中下旬必须签字确认，1月正式开始启动实施，至于公司管理层关注的数据采集的实际问题（因为自然年度要到12月底，但10月底开始意味着11月、12月数据没有）我们会决议采用上一年度10月至该年10月的数据，这样解决了经营数据采集问题，其他就是组织制度计划的能力了年度经营计划该如何制定？大大部分企业是部门上报后汇总，这是完全错误的在实际操作的过程中，大部分企业制定年度经营计划都是简单粗暴的汇总模式，即由董事长或总经理指定一个部门负责（绝大部分是指定人力资源中心/部），由这个部门发出通知，要求各部门提报年度工作总结和下一年度工作计划，然后这个部门将年度工作总结当成年会材料和年度工作述职报告材料，将各部提报的下一年度工作计划当成年度经营计划材料汇总成公司年度经营计划，自以为一箭双雕，其实这事极端不负责任也是能力不够的表现，如果董事长遇到这样负责年度经营计划的部门负责人，你一定要慎用，在合适时机甚至要调离或开掉，因为这样的计划会让你的公司越来越走下坡路，而你不清楚真正原因出在哪。
年度经营计划是非常专业的工作，掌握“三镜策略”一步到位谙熟公司年度经营计划制定必须清楚“三镜策略”一、望远镜看外部环境，一个企业要基业长青一定要看得远，对中小企业来说一定要看懂外部环境，这个外部环境分析就会用到PEST分析（P代表政策环境，E代表经济环境，S代表社会环境，T代表科学技术变化环境），其中P包括如政治/政策变化，外汇、金融、法令等，E包括如GDP增长，消费价格指数、物价指数、经济成长预测、国内外投资变化等，S包括如人口变化、消费结构变化、区域文化社会因素等，T包括如互联网技术、信息技术、自动化技术、人工智能等，这些分析都必须要直观且有数可查并输出策略宏观环境分析现场案例除PEST分析外我们还会做利益相关者分析，这个利益相关者非常广，任何一家企业的存在都是与周围的利益相关者形成生态圈才得以存在，这个利益相关者包括如消费者、政府、供应商、银行、竞争对手、公众利益群体、媒体等等外部利益相关者现场分析案例上述分析输出策略后公司还需要做KSF分析，即关键成功因素分析，比如品牌管理、渠道能力、市场推广能力、关键TOP5客户获取能力、研发、采购、运营等等，也少不了波特五力分析，即买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力，当前竞争者的竞争能力，潜在竞争对手及替代品的竞争。
