新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。二、本部门提拔【举例】市场销售部门内部提拔。【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；本部门提拔的优劣势都很突出。优点：熟悉人、事；缺点：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
【建议】1、干实事，出成效项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好2、主动争取部门利益和员工利益企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。跨部门建议第4点和5点在这里也适用，就不重复赘述了。以上是个人结合实际工作的一些思考。
作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好？
管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者，而管理者也是分工的，在其位而谋其政，若你当的是一名高层管理者，我想你不会提出这样的问题，那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作，而基层管理的权限没有中层的大，但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大，所以中层是可以下行基层管理者的，那么我就分享一下中层与基层的共性。
他们应该会做些什么呢？1.人事安排与任命——识人、用人和培养人我用识人替换招人，因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才，不一定会来自外部的招聘，他也可以来自于公司的内部：有些人才因为得不到机会而困在一位置上，若你能将他招过来，放在适合的位置上，他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人，而是找到一个合适的理由，让他的上司愿意把这人调给你来用，这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人？为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼站在公司的层面上，你在现阶段找人支撑新业务，没有人比他更合适了，于是就打着“把新业务做好，就要抽调最优秀的人去攻克”名义，让这位上司不得不“忍痛割爱"——当然你也要与当事人沟通，用愿景和机会来吸引他的自愿加盟，避免出工不出力的现象。
成为他部门的上司，有调用人员的权力当你成为他上司的上司时，那么调人用人就是你有权决定，这时你要做的就是说服高层管理者，让他们支持你的想法和计划，这时你要做的就是你提出你的计划，高层为什么要支持你？你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗？为什么在你的带领下，就能变得更好？怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的？短期内的结果让人感觉到满意吗？瘦田没人耕我们可以理解为这人在他现任上司手上，他不会用，或者说是没有将他的潜能发挥到极致，并且这人与你聊过后，愿意跟着你大干一场，并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己，而他的上司对他在能力上的认知并不如你，觉得让给你也无所谓，那么这人就能调过来为你所用。
