所以，要善于用榜样激励、情感激励、赞美激励、目标激励、兴趣激励、参与激励、晋升激励、荣誉激励等非物质激励手段。激励的形式通常分为物质激励和精神激励两种。顶头上司要做的是：一是进行员工需求调查，二是个性需要激励，三是精神激励实施，四是激励政策执行。
如何激励员工？
您好！我们是专业做股权激励、薪酬激励、绩效核能25年，为您解答。在职场中，越来越多的企业开始需要激励机制来调动员工的积极性，让其创造主动性和自主的工作，内在的激励在组织发展中的作用越来越重要。现在的员工在强调外在的工资收入时，也开始强调内在的心里收入。比如：荣誉感，被认可、被表扬，这一系列的内在心理收入的提升都需要激励机制来完成。
我们首先要避免激励机制的四大误区掌握激励的管理技能对企业和员工有什么好处？将企业目标转化为员工目标通过激励机制触动挖掘员工的潜能让员工为自己而做破除人的恐惧本能激发行动欲望以正能量驱动员工建立积极心态调动员工心态引发一致行动及共同目标KSF更符合人性，站在共赢的角度来分钱让员工为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才好分钱，一起分享企业成果。
如何进行股权激励？
我国企业条件和社会制度环境等方面与发达市场经济国家之间的差异使股权激励在我国的应用表现出明显的特点。第一个特点是发展势头异常迅猛，呈现出“爆炸型”发展的态势；第二个是与国有企业和集体企业的改革、改制密切联系在一起，有时作为“改制手段”的作用更重于作为激励工具的作用；第三个是从应用面上看民私营企业少于改制后的国企和集体企业；第四个是创新性强但规范性差。
本文旨在就企业应该如何根据自己的实际需要选择合适的股权激励工具谈几点个人的看法。 一、为什么要进行股权激励 进入知识经济时代以来，企业的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看，人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征（见拙文《人力资本的不同层次和企业家人力资本价值》）使得传统的、简单的劳动契约无法保证知识型雇员尽最大努力自觉工作，在管理手段上也无法对其进行有效的监督与约束。
特别是表现日益突出的“委托—代理”问题迫切要求激励手段和企业制度的创新。 股权激励的方式恰恰可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。在管理理念上，它通过雇员对股权的拥有使雇主与雇员的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作伙伴关系；在激励与约束的方法上，它通过建立所有者与雇员之间在所有权、管理权、经营收益、企业价值以及事业成就等方面的分享机制，形成所有者、企业与雇员之间的利益共同体；在管理效果上，它变以外部激励为主为以雇员自身的内在激励为主，变以制度性的环境约束为主为以自律性的自我约束为主。
结果必然是有利于充分调整知识性员工的工作积极性，为人力资本潜在价值的实现创造了无限的空间。 二、常用股权激励工具简析 股权激励在西方发达国家应用很普遍，其中美国的股权激励工具最丰富，制度环境也最完善。下面简要介绍几种常用也比较成熟的股权激励工具。 1．股票期权。属金融衍生创新产品（期权）在企业管理中的借用，目前在美国最流行、运作方法也最规范。
股票期权实质上是一种选择权，即被授予者享有的在未来规定的若干年内（行权期）按授予时（授予期）规定的价格（行权价）和数量（额度）自由购买公司股票（行权）的权利，这个权利被授予者可以使用，也可以放弃。实施股票期权的假定前提是公司股票的内在价值在证券市场能够得到真实的反映，所以被授予者为了得到股票升值给自己带来的好处，会尽力表现以使公司的业绩不断改善、使公司股票的价值不断上升。
实施股票期权需要几个基本的条件：一是法律和制度允许，使期权的设计、授予、行权等环节都有法可依；二是有一个有效的证券市场，使公司股票的价值能够得到真实反映；第三是企业本身要有较好的成长性，保证股票有较大的增值空间。因为各方面条件的限制，目前股票期权在中国依然是谈得多、做的少。有不少企业号称搞股票期权，其实大多名不符实。
2．虚拟股票。是指公司授予激励对象一种"虚拟"的类似于股票的收益权，被授予者在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为指导思想的典型的、复合式的岗位激励手段。虚拟股票没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业自动失效。其好处是不会影响公司的总资本和所有权结构，但缺点是兑现激励时现金支出压力较大，特别是在公司股票升值幅度较大时。
与股票期权相比，虚拟股票的激励作用受证券市场的有效性影响要小，因为当证券市场失效时（如遇到熊市），只要公司有好的收益，被授予者仍然可以分享到其中的好处。 3．股票增值权。是指公司授予激励对象与虚拟股票相类似的一种以数量来计算的权利，如果公司股价上升，被授予者可以通过行权获得相应数量的股价升值收益。与虚拟股票不同的是，股票增值权的被授予者不参与公司收益的分配，这一点与股票期权更接近些；与股票期权不同的是股票期权利益来源是证券市场，而股票增值权的利益来源则是公司。
实施股票增值权的企业需要为股票增值权计划设立专门的基金。股票增值权的激励效果也受资本市场有效性的影响。 4．持股计划。是指让激励对象持有一定数量本公司股票的有计划的股权安排。被激励者得到公司股票的途径可以是公司无偿赠予（如受限股票和绩效股票），也可以是由被激励者出资购买，公司有条件地提供补贴以及资金支持等。
参与持股计划的被激励者得到的是实实在在的股票，拥有相应的表决权和分配权，并承担公司亏损和股票降价的风险，所以持股计划是一种完全意义上的“所有权分享计划”，旨在建立企业、所有者与职工三位合一的利益共同体。 5．限制性股票。实际是持股计划为特定目的（如稳定核心骨干）而设计的一种具体方式，做法是公司将一定数量的限制性股票无偿赠与或以较低价格售与激励对象，在时间安排上一般是一次授予分阶段兑现。
受限股票的抛售一般受服务期限制，在规定的服务期限内被授予者不能出售其得到的限制性股票。除服务期外限制性股票的出售往往还受业绩目标的限制，如规定在激励对象没有按规定达到工作目标的情况下，公司有权将免费赠与的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购限制性股票。 6．业绩股票。这是持股计划的另外一种方式，主要用于激励经营者和工作业绩有明确的数量指标的具体业务的负责人。
与限制性股票不同的是绩效股票的兑现不完全以（或基本不以）服务期作为限制条件，被授予者能否真实得到被授予的绩效股票主要取决于其业绩指标的完成情况，在有的计划中绩效股票兑现的速度还与业绩指标完成的具体情况直接挂钩：达到规定的指标才能得到相应的股票；业绩指标完成情况越好，则业绩股票兑现速度越快。 7．员工购股计划——ESOP。
这是在美国得到广泛应用的、面向企业全体员工的福利性比较强的股权激励工具，有时也作为企业创始人（或大股东）实现资本退出的有效途径。由于政府将其视为企业安排员工退休养老计划的一部份来看待，在税收上给予参与ESOP的各方（企业、股东、贷款银行、员工等）以相当多的优惠，所以各方都乐于参与。在典型的ESOP中，员工购买公司股票的资金是靠银行贷款解决的，具体方法是银行按ESOP计划贷款给公司，由公司转借给员工。
还款方式则是由公司代员工直接分期向银行还款，公司代员工还款的数额作为员工薪酬福利的一部份。员工根据归还银行贷款的数量得到相应数量股票的所有权。员工未还款部份的股票由ESOP的执行机构（基金会或信托机构）代管并行使所有权。当然参与ESOP计划的员工要行使对其已经拥有的公司股票的处置权是受到一定的服务时间限制的。
8．期股。期股是典型的带有中国特色的股权激励方法，其实质上是一种通过被授予人部份首付、分期还款而实现对企业股权（或股份）拥有——持股的股权激励方式，是一种中国式的“持股计划”形式。因企业实施股权激励的目的不同，具体的期股操作方法上又可分为若干种，比如按授予对象不同就可分为经营者持股、管理层持股、骨干人员持股以及职工持股等；按持股人的形态不同又可分为自然人直接持股、自然人委托持股、中间公司持股、持股会持股和信托机构持股等。
从应用范围上看，期股更多地是在国有企业和集体企业的改制、重组中作为手段和结果出现的，只有少部份是民营企业纯粹为了激励的目的而采用。 9．职工持股。这是一种典型的以企业改制为主要目的面向大多数职工的股权激励形态。在实践中，多数企业的职工持股都是采取期股形式进行操作的，也有部份企业因购股资金规模不大而采取了一次性付款买断的方式。
在持股人形态上职工持股与“期股”完全相同。 10．分红权。这是在现有的法律、政策框架下企业对经营者、管理层或业务骨干实施股权激励的一种有效的变通方法。分红权让不实际拥有企业股票（或股权）的被授予者能够参与企业收益的分配，从而产生类似于“虚拟股票”的激励效果。典型的例子如联想集团，联想将集团拥有的香港上市公司股票35%的分红权留作对创业团队的激励手段。
当然后来联想将这35%的分红权转变成股票期权那是其成功进行资本运作的结果。 11．强制性持股。这种方法是让被激励者无选择地按规定拥有企业的部份股票（或股权），从而将被子激励者的个人利益与企业利益和股东利益强行捆在一起的行政色彩较浓的激励手段。在实施的方法上，典型的例子有武汉国资将经营者风险收入的一部份强行转作股票（或股权）、分阶段发放并有条件兑现的作法，以及绍兴百大规定的经营层和其他关键岗位管理人员必须持有（或购入）一定量本公司股票并在任期内予以冻结的作法。
12．MBO--经理层收购。经理层收购就是经营者（个人或集体）自己出资购买企业的股票（或股权），从而达到控制企业所有权目的的行为。如果MBO可以作为激励手段来对待的话，那么它也是一种极端的股权激励手段：其它激励手段都是所有者（产权人）对雇员的激励，而MBO则干脆将激励的主体与客体合而为一，从而实现了被激励者与企业利益、股东利益完整的统一。
三、企业如何根据自己的实际情况选择合适的股权激励工具 股权激励的手段和方法多种多样，除上部分所讲的12种常用工具外，还有很多不常用的工具或方法。此外在具体的企业应用中，还不断地有新的股权激励方式被创新出来，而且各种单一股权激励手段的配合使用又可以演化出更多的组合式股权激励工具来。所以企业在应用的时候一定要根据企业内、外部环境条件和所要激励的对象的不同，结合各种股权激励工具的作用机理，选择适合本企业的、有效的股权激励方法。
该如何激励基层员工？
谢题主！回答你的问题前，我们首先要明确一个概念，企业（公司）是一个‘特定的’组织。它与员工是一种‘价值’交换的利益利用关系。企业经营追求的是利润最大化，员工需求的是通过企业平台，以自己的劳动换回生活所需。是一种‘互惠互利’的‘经济’关系。本人多次在不同的场合讲过，员工有巨大的‘潜力’。用最好的，也是最简单的‘激励’手段来调动其‘潜力’的方法，就一个字‘钱’！记得在国企一个停产半年的车间。
该车间员工拿着固定的工资，就是‘磨洋工’。本人接手后，经反复酝酿，出台了‘上不封顶，下不保底’的计件工资方案。直接的与每一名员工（包括车间管理人员）的切身利益挂钩。实践证明，调动了员工的‘潜能’，不但员工发挥了极大的积极性。更可‘喜’的是，员工‘学会’了自己‘管理’自己！最终结果，员工收入翻倍！企业效益翻番。
管理者如何更好的激励下属？
有效激励下属，是管理者的核心职能，也是管理者的胜任标准，上一层次管理者考核下一层级管理者，不但要考核业绩指标，还是考核带队伍的能力，其中，善于激励下属，建立有效的激励机制，这是优秀管理者的必备素质。第一，先上一个案例：我曾经给学员讲过如何激励下属，用了一个小组讨论方法。我和学员在草原旅游，我牵着一匹马，对学员说，如何让马从我这里到你们那里？有的学员说，我用草料吸引。
我说，很好，这是正向激励。有的学员说，我用皮鞭赶马。我说，这是负激励。有的学员说，我直接过去牵我过来。我说，这是改变空间。有的学员说，马不愿意过来，我用母马勾引它过来。我说，这是异性相吸。然后，我反问学员：如果马不饿，你用草料能吸引过来吗？如果马很饿，你用母马能吸引过来吗？怎么能让马自动跑到我们这里来，这就是一个激励问题。
不解决马的需求动机，就不能准确激励这匹马，何况一个有七情六欲的员工呢？第二，激励员工，顶头上司（直线经理）和人力资源部，要合理分工，发挥各自的优势。只有员工得到了正向激励，他们的能量才是最大化，创造最大的价值。激励员工，是每一位管理者的核心要务。并不是说，激励员工，就是顶头上司的事情，千万不要忽略人力资源部的作用。
直线经理和人力资源部都要扮演好各自的角色。顶头上司要做的是：一是进行员工需求调查，二是个性需要激励，三是精神激励实施，四是激励政策执行。人力资源部要做的是：一是员工需求调查组织，二是共性需要激励，三是物质激励实施，四是激励政策制定。主要要分四步走：第一步，调查员工需求。人力资源部门每年要组织各部门实施员工需求调查，了解员工重点关注什么。
直线经理要配合人力资源部做好员工需求调查，向员工阐述需求调查的重要性，保证员工需求的真实性。第二步，个性需求和共性需求管理。依据员工需求调查结果，对共性需求，人力资源部要建立公司层面的满足需求的对策；对个性需求，和直线经理研究具体个性解决方案。第三步，物质激励和精神激励双管理。人力资源部负责制定物质激励的实施方案，满足员工的物质刺激需求。
直线经理制定具体的精神激励方案，满足员工的精神需求。第四步，激励政策管理。人力资源定期完成激励政策，监督各部门落实到位，直线经理负责执行激励措施到位。双方共同努力，才是真正做好有效激励。第三，有效的激励，重点在于针对员工需求、有的放矢。人力资源制定激励政策之后，落实的主体是直线经理。对员工实施激励，经理上司首先要清楚员工需要什么？其次要引爆员工实现需求的动机，动机引爆了，行为产生就是顺理成章的事情了。
举例说明：我每年都给下属发需求调查表。比如，张三填写的是“想旅游”。这个需求并不具体。我就会和张三谈心，了解他什么时间去、去哪里、预算多少、钱从哪里来。通过沟通，让需求具体化，看看我能满足哪些，哪些无法满足，通过对话交流，请张三把他的需求聚焦在我的资源范围之内。我经过多年实践，发现员工的主要需求集中在12个方面：1.在工作中我知道公司对我有什么期望。
2.我把工作做好所必需的器材和设备。3.在工作中我有机会做我最擅长的事。4.在过去7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。5.在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。6.在工作中有人常常鼓励我向前发展。7.在工作中我的意见一定有人听取。8.公司的使命或目标是我感到工作的重要性。9.我的同事们也在致力于做好本职工作。
10.我在工作中经常遇到一个最好的朋友。11.在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步。12.去年，我在工作中有机会学习和成长。从以上12个方面可以看出，员工的需求，在满足了生存需求之后，更加希望自己可以得到发展，并有成就感。作为直线经理，就要有针对性地满足员工需求，让员工激发出更大的潜能。其实，满足员工需求，并不需要投入多少资金，更多是工作方法。
比如，举一个实操例子：针对员工提出的“我在工作中有机会做我最擅长的事情”。针对这个需求，应该怎么做？首先，经理上司要通过轮岗、日常观察等方式，发现员工的优势在哪里、特长在哪里，其次，直线经理要寻找给予员工发挥特长的机会。有一次，我发现我的下属李四，擅长主持和演讲，那么，我就经常请他主持部门的会议和活动，并推荐他主持公司的大型活动，让他找到了成就感，激发了工作潜能。
第四，作为管理者，做好有效激励，一定掌握八个要点。1.了解需求是激励的前提。管理者一定要经常了解你的下属员工的需求，这个需求也是会变化的，心里有数，才能有效激励。2.需求需要考虑是否能够满足。并不是所有需求都能到满足，比如员工提出要找媳妇，你能满足吗？对不合理的需求，要合理引导。3.需求分析应做到动态化。
员工的需求会因为时间、条件、空间、角度变化而变化。4.动机明确才能产生行动力。让员工知道，我满足你的需求带来的好处，才能让员工有动力。5.善于运用非物质激励策略。作为管理者，物质激励有天花板，也不可能无限增长。所以，要善于用榜样激励、情感激励、赞美激励、目标激励、兴趣激励、参与激励、晋升激励、荣誉激励等非物质激励手段。
如何对表现优秀的员工进行激励？
激励（Motivation）可以理解为管理者通过各种各种方式满足员工的需要，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，高效的实现企业的战略经营目标，给企业创造更多的利益。激励的形式通常分为物质激励和精神激励两种。01、首先来讲解需要、动机、行为和激励之间的关联性为了更好的使用激励手段，需要了解各个要素之间的关系，需要是因为缺少，生理的或者心理的，每个人的需求多种多样，“知己知彼百战不殆”，所以了解到员工真正的需求是激励能否产生预期效果的前提。
动机就是为了得到需要产生的意愿，意愿是行为的动力源泉，激励的目的就是要让员工产生强烈的自我意愿。行为是在动机的驱使下表现出来的动作，员工产生符合预期的行为就是我们激励的目的。激励的作用就是通过满足员工的内在需求，使员工主动积极的产生符合企业需要的行为。02、常用的激励理论有哪些？A、马斯洛的“需求层次论”：是使用最广的需求理论，把人的需求有低到高分为五个层次，生理需求：衣、食、住、行等安全需求：社会安全、职业安全、经济安全、心理安全等社交需要：友谊、朋友圈、行业群体尊重需要：尊重、赏识、尊严等自我实现：成就、理想、抱负等上述理论告诉我们人的需求有优先级，不同层次的员工需求切重点不尽相同，B、赫茨伯格的“双因素理论”：影响积极性有保健因素和激励因素C、弗鲁姆的“期望理论”：经典公式，动机水平=期望值*价效D、亚当斯“公平理论”：积极性同时受“绝对报酬”和“相对报酬”的影响。
还有其他的理论不一一介绍。03、如何实现有效的员工激励？哪些因素需要注意？了解员工的内心真正需求非常重要：从前面的分析可以得知，无论是动机还是行为都是来源于需求，满足员工最迫切的需求可以产生最大激励效果。激励方式可以物质激励和精神激励相互配合：两种需求本身就存在相互关联性，例如给予绩效奖金的同时评选优秀个人，进行事迹公示。
建立有效的绩效激励机制：绩效激励机制是企业、部门的价值风向标、指挥棒，要告诉大家什么样的员工是你需要的，哪些行为是鼓励的，完成哪些事情可以得到奖励，满足员工的需求。激励是个长期的过程，时机也非常重要：不要期望一次激励能够保持长期的效果，随着时间的推移，效果都会逐渐变弱，激励要分期实现，不断强化员工的工作积极性。
常见的激励措施列举如下：加薪、绩效奖金，金钱的刺激作用不可忽视旅游团建、晋升、职业发展成就奖、公司股份彰显身份，例如制服、名片、专属办公室等公开的表扬和赞美解决员工遇到的困难，例如小孩上学，购房遇到的问题员工的激励要根据企业实际情况，员工真实需求，采用多种激励方式，跟踪激励效果，不断调整激励手段，最终实现激励效果最大化。
