埃森哲公司的顾问费用水平员工体系：A（分析师）、C（顾问）、SC（高级顾问）、M（经理）、MD（高级经理）、P（合伙人）。创业开公司没有想象那么简单，策略类只是公司运行的一个重要因素，但并不是全部。不管是资金的协调，是掌握技术，到市场开拓，日常运营都是公司的构成部分，当然要人力资源等等，公司是一个庞大的综合体，作为能用战略盈利的人来说直接开公司不管从时间成本到精力投放都不合适。
麦肯锡，埃森哲的人到中小企业，帮助大吗？
感谢悟空君的邀请。我曾经在麦肯锡和埃森哲公司都工作了3、4年时间，对这个话题的确有一些深刻的思考，毕竟，我们做顾问的，长年累月在外奔跑，把客户当家，对家庭、对家人几乎照顾不到，而且随着年龄的增长，越来越感受到精力上的困扰，因此，今天分享这个回答，算是对自己、也是对同行的一种抛砖引玉式的反思吧。今天分享思路是这样的，我们先简单分享一下顾问的费用水平，从而告诉大家正是因为顾问的费用水平偏高，因而对顾问的能力和素质要求也会很高，接着我们分享了这些大牌公司的咨询顾问加入新公司后，会给新公司带来哪些方面的变化，最后分享了顾问们跨入新领域后，需要快速建立和完善自己知识体系，从而实现成功转型。
埃森哲公司的顾问费用水平员工体系：A（分析师）、C（顾问）、SC（高级顾问）、M（经理）、MD（高级经理）、P（合伙人）。工资收入：A（9000起步）、C（1.5万~2.6万）、SC（2.4万~3.5万）、M（3.3万~5万）。福利：以全额工资为基数缴纳5险1金，门诊费用几乎全额报销。差补：每天200，每月5000左右。
费用：两周Flyback一次，每月4张机票，酒店每晚300以上，日常打车包括来回机场的打车费用全额报销。所以，一个刚入职的A，成本包括9000（工资） 5000（差补） 4000（机票） 6000（酒店） 2000（打车）= 26000元。也就是说，一个刚毕业的大学生，每月的费用至少2.6万，这里面还不包括5险1金等费用。
另外，在埃森哲，除国家法定假日外，每年有12天带薪休假，每个月有一天带薪病假，每工作40小时候可以补休0.5小时，一年下来，带薪休假达到30天（国家法定假日除外）。当然，这么高的福利和成本，能通过校招进到这些公司的人，几乎都是留学硕士、国内知名大学的硕士，无论是智商和情商都可称得上是人中龙凤，那么，咨询公司一般会看重员工的哪些方面或技能呢？埃森哲公司一般看重员工什么（1）快速学习能力，这些咨询公司，有大量的方法论，入职后就会铺天盖地的培训，大部分基于网络培训，而且还要考试，考试时没有答案，只有最后的分数，分数打不到80分，要再次学习，你根本不知道哪个题做错了，通过这种学习，几乎每个课程都要完全掌握才可能通过，我曾经一个季度被要求学习60小时，差不多把周末用上了才全部通过考试。
（2）逻辑思维能力，咨询顾问需要经常面对不同行业的客户，而客户的差异性比较大，比如制造业客户和快销品客户的需求就可能完全不一样，他们的沟通模式、思考问题的方式也都不一样，因此，咨询顾问的基础能力就是逻辑思维，能够通过提问获取客户需求，能够利用逻辑树等工具逻辑严谨的分析问题所在，能够采用MECE（相互独立完全穷尽，也就是不重叠、不冲突、不遗漏）法则找出问题的关键因素。
图1、麦肯锡主要方法论之一：金字塔原理（3）综合咨询能力，咨询公司不鼓励员工只专注于某个特定领域或特定技能，因为这样的话项目的交付质量会不稳定，对新市场、新领域的适应能力会比较差，而且人员综合能力差会导致一个项目需要配置很多的专业人员，从而导致项目成本过高，因此，掌握太专业、太小众技能的人，咨询公司喜欢把他们当Freelance（自由顾问）来对待，需要时，从他们的人力资源库中找到适合的Freelance，快速完成交付，然后就让Freelance走人。
综上，正是因为顾问们具有“快速学习的能力、逻辑思维能力、综合咨询能力”，这些大牌咨询公司的顾问到中小企业就职，一定程度上对中小企业的能力提升和业务开拓，都应该会有很大的帮助：（1）他们会带来整套的方法论：思想、流程、方法、工具咨询公司的方法论，核心思路就是“思想、流程、方法、工具”，因此，咨询顾问的加入，会给企业带来整套的管理流程，相关的方法和工具，并通过工作中不断的磨合，将管理思想融入到团队，比如企业指标体系建设、流程体系建设、作业标准化建设等，再比如汇报过程中的金字塔原理、沟通过程的SCQA故事模型等。
这些方法论，在引入中小企业后，会给企业的标准化、规范化运作提供重要的模板和工具，比如我见过一个监理公司，在顾问完成咨询项目后直接留在了该公司，并通过该顾问将咨询公司整套项目管理规范带了过去，在后续的监理项目中，不仅流程更加规范，模板也更加健全，他们的很多模板，直接被客户和监理项目当做统一的工具和规范来使用，避免了监理公司与被监理项目组之间的监督与被监督的矛盾。
（2）他们会带给新公司先规划、后实施的思想中小企业比较喜欢追求效率，喜欢有事情先干了再说，这样做有优势，但劣势也比较明显，那就是往往后期乏力、缺乏长期的规划和预见性，这也可能是很多小企业做不大的原因之一。图2 咨询顾问解决问题的思路比如有些软件工程项目，中小企业喜欢有需求就马上做，没有先做IT规划的思想，没有从架构层、应用层、数据层进行总体规划，更谈不上IT治理了，这样做的问题很快就爆发出来了，需求不断变更、需求之间相互冲突、系统架构无法满足新业务需求，到了后期，推翻重建又不舍得，在老架构下做开发，又因为系统架构的缺陷，无法做到系统稳定可靠，这种进退两难的困境。
如果事先进行了整体规划，功能需求划分清楚、新技术新平台有充分的研究，系统的底座和边界就会很清晰，数据的存储和访问就会比较可靠。再加上已经考虑到了IT运维和治理层面的需求，可能会采用到DevOps的技术，这样，对新需求的适应能力就会强大的多。所以，凡事先规划再动手，这是咨询顾问最喜欢也是最有效的管理思想。
（3）咨询顾问到中小企业后的困境这些大牌咨询公司到中小企业后，也并非一帆风顺，往往会面临很大的挑战：知识管理。在咨询公司，顾问们往往很容易获得海量的公司内部项目案例资源的支持，尤其是KX这样的知识管理工具，整个知识库上，凝聚了成千上万顾问的心血。图3、方法论之金字塔与SCQA故事模型很多新入职的同事，几乎时时刻刻都在通过KX收集、下载方法论，下载大量的资源库，下载大量的素材库，在这里，他们每天都可以获得别人的知识输出。
而到了中小企业后，我们往往要成为那个知识输出的人，没有人再为他们提供知识分享，相反，同事们都在等着他的知识分享，所以，这时候他们就需要快速整理自己的知识体系，并通过转授进一步丰富和完善自己的知识体系，同时建立新团队的知识体系。在这点上，我深有体会，之前我在麦肯锡公司时，公司的很多方法论，比如麦肯锡方法、金字塔原理、七步成诗法都有很多专家，就如周星驰的那句“失去了才觉得可惜”，我到了新公司后，才真正体会到这些方法论的价值，因此我也才在最近几个月重读了麦肯锡的一系列书籍，整理了一些自己的心得笔记和方法论的关键步骤。
既然埃森哲麦肯锡这类咨询公司的咨询师那么牛逼，为啥不自己开家公司？
创业开公司没有想象那么简单，策略类只是公司运行的一个重要因素，但并不是全部。不管是资金的协调，还是掌握技术，到市场开拓，日常运营都是公司的构成部分，当然还要人力资源等等，公司是一个庞大的综合体，作为能用战略盈利的人来说直接开公司不管从时间成本到精力投放都不合适。首先开公司很难直接盈利，都需要一定周期。
