什么是企业战略？
第一：战略是一场取舍，战略是干什么，不干什么。战略不是占领所有地方，是占领一个地方，舍弃一个地方2014年后，优选转型资产管理，资产管理能做的事很多，但有一个领域我们坚决没碰，也就是国内的房地产市场，这就是战略上的取舍。虽然对私募基金来说，房地产是赚钱快也是最容易做起规模的，但我们认为，房地产的发展周期和我们的生命周期已经不匹配，而且受政策影响太大；另外私募基金的资金成本，决定着我们能合作的开发商，只能在三四线城市，这些老板的能力、素养、眼界、格局是不能支撑公司长期发展的。
现在看，那些专注地产基金的同行，现在大多都深陷泥沼。公司后来的战略，定位于军工、生物医药、新能源、新材料等5个领域的早中期股权投资，2019年下半年，经过深入思考，我们又砍掉了3个领域，只保留军工、生物医药两个领域。我们现在越来越深刻的认识到，能把一个领域做好，已经是一件很了不起的事情了。第二：战略是为企业制图战略是“变”与“守”的智慧，当年GG之争时，国民党一度占据了天时地利人和的优势，抗日战争胜利后，影响力更是与日俱增，但伟大的毛主席却说：“不要光看我们自己有困难，蒋介石比我们更困难”。
蒋介石比共产党还困难，谁相信呢，结果事实证明的确如此。我军之所以在军事上取得伟大的胜利，重要因素就是在战略上，我们能够集中优势兵力，敢于大踏步的前进和大踏步的后退，不在乎一城一池的得失，而国民党处处受到牵制，兵力被分散，有优势但无法集中。企业的战略何尝不是呢，不能是一个战略包打天下，企业总是要不断的腾笼换鸟、有进有退，保持动态平衡、实现资源的最优配置。
环境变化，战略也要及时做出调整，但战略又不能朝令夕改，需要一定的持续性，其调整和变动应该是递进式的。第三：战略是根据行业规律、事物发展规律、周期规律、宏观经济规律制定目标战略制定要以目标为导向。有什么做什么，是以资源为导向；缺什么找什么，才是以目标为导向，找到资源后，如何实现效益最大化和效率最大化，考验的就是企业资源整合能力，但这个目标制定的过程，最重要的是不能脱离规律。
因为成功者都是按规律办事的人，奇迹超越不了规律的边界。我们再看乐视贾跃亭先生的战略，围绕互联网、内容、手机、大屏、体育、汽车、金融等7大领域打造生态链，之后大规模融资挖人兼并收购，团队群星荟萃好不热闹。但最终失败，便是没有尊重规律。同样，如果未来贾跃亭先生能东山再起，一定也是因为他专注于汽车领域，把新能源汽车做到了极致。
第四：战略是要打特色牌，也就是我们说的差异化除了低成本，差异化是构成竞争优势的主要因素，对于还未形成商业壁垒的企业，如果没有差异化，别人走的路，你也跟着走，那一定活的很艰难。另外在某些行业里，品牌、客户转换成本、价格这些重要要素都很难形成绝对的竞争优势，越是这种情况下，制定出差异化的竞争战略就更重要。
在水泥行业，墨西哥有一家水泥厂CEMEX（西麦斯），在激烈的竞争中打出“15分钟内送货上门”的服务理念，最终获得空前绝后的成功。差异化战略不是简单的复制他人的成功经验，是企业想方设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其它企业，从而在竞争中获取有利地位。第五：战略是抓住机遇我们都听过《驴子掉进井的故事》，驴子掉进井里之后，出不来，最后主人只好放弃，准备将这口井填平，当泥土铲进井里落在驴子身上的时候，了解到自己处境的驴子，将泥土都抖落在地上并踩在脚下，最终得救。
战略的本质是什么？
我从事企业战略咨询与战略研究近20年，出版过《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》，都是畅销书，我想可以从我的角度来回答你的问题。企业为什么制定战略呢？这要涉及到战略的本质问题。迈克尔·波特是全球最有影响力的战略学家，波特认为战略的本质是竞争，是要建立竞争优势，打败竞争对手。为了打败竞争对手，波特提出了打败竞争对手的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
竞争战略为企业在竞争方面提供战略思路，但目前竞争战略也面临很大的局限性，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略是一场“血”的战斗！针对竞争战略理论的缺陷，美国战略学家W·钱·金教授2005年提出了蓝海战略理念。
钱·金教授认为战略的本质是开拓蓝海。什么是蓝海呢？“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域。企业可以通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。然而，蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒，所谓的“蓝海”，只能在竞争对手未进入的一刻出现，但很快竞争对手进入，“蓝海”快速地变成了“红海”。
蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况，但并没有解决竞争战略理论的缺陷。而且，如果遇到竞争就想用蓝海战略思想来回避竞争，这无异于是一种逃跑战略，这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。如果用形象的比喻，蓝海战略是一个“梦”的幻想！我在2009年出版的《战略规划三部曲》一书中提出了发展战略，我认为，战略的本质是发展。
企业首要关注应该是企业的发展，而不应是企业的竞争，也不应该是蓝海。竞争与开拓蓝海应该是实现企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。企业该如何来发展呢？根据我的经验，我提出了解决企业发展问题的方法论体系，即发展战略框架，我认为企业应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题。
在我们的咨询中，这套方法论体系取得了很好的效果。如果用形象的比喻发展战略就是一季“金”的收获！谢谢你阅读我的回答，如果你认同某些观点，请点一个赞！欢迎关注我的博客，我会尽我所能研究中国企业，写出一些能对大家有所帮助的文章来。谢谢阅读，如果认同某些观点，请点一个赞！我是唐东方，近20年从事企业战略咨询与研究，帮助企业解决发展问题，担任多家大中型企业常年战略顾问，著有畅销书“发展战略四部曲”：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。
什么叫战略导弹？战略是什么意思？
所谓战略导弹，就是用于打击战略目标的导弹。当然这些战略目标既可以是一些重要的军事基地等设施，同样也可以是来袭的导弹。这里的“战略”主要是指军队对战场整体布局的把握。战略导弹包括一系列近程、中远程以及洲际弹道导弹，是“三位一体”打击力量的重要组成部分。这种战略导弹主要由弹体、发动机、制导系统和各类型弹头组成，弹体主要由高强度的金属复合材料构成，发动机通常采用固体或者液体发动机，制导系统主要由惯性制导以及各种复合式制导组成，真正具有威慑力的是弹头，既可以装备常规弹头，还可以放置核弹头。
接下来我们介绍一下世界几款主要战略导弹。东风系列自从上世纪美苏两国签订了《中导条约》之后，东风系列就变成了世界上唯一一款涵盖各类型弹道导弹的陆基弹道导弹。从第一代的东风1到东风10系列，第二代的东风11到如今的东风41弹道导弹，射程、威力、精准度都得到了很大的提升，该系列弹道导弹主要采用机动发射或者发射井发射的方式，既可以搭载常规弹头也可以搭载核弹头。
我们逐渐由近岸防御转变为主动出击，这主要得益于东风系列弹道导弹能够产生极大的威慑作用。当然我们还有潜射型“巨浪”弹道导弹，也是我们三位一体核打击的组成部分之一。这当然还有美国和俄罗斯同样也是弹道导弹大国。就在前几天俄罗斯就试射了“萨尔马特”重型洲际弹道导弹，据悉这款弹道导弹最大射程达到了一万八千公里，普京称其是“俄罗斯军队中最强大的战略导弹系统”。
不仅仅俄罗斯拥有这种强大的导弹，美国的“民兵3”和“三叉戟”同样令他国闻风丧胆。战略武器不仅仅只有弹道导弹，战略轰炸机同样不容小觑，在这方面最为突出的当属美国和俄罗斯的B2和图160。B2和图160之所以叫它们战略轰炸机，主要是它们可以执行战略任务，是战略核力量的重要组成部分。两者既有相同点也有不同点，B2主要是依靠其强大的隐身性能突破敌方的防御系统对既定目标实施摧毁，而图160本身不具备隐身性，但是其强大的机动性是很多轰炸机所不能媲美的，最高时速可以达到2马赫，依靠其高速突防能力对敌方目标进行打击。
